服装设计办公室02管理就這麼簡單

作者: 近朱者赤 分类: 服装设计必读书籍推荐 发布时间: 2018-01-16 22:35

02管理就這麼簡單

◆為什麼要管理

管理作為一個不可缺少的、獨特的和起作用的體系出現,是我們社會歷史上一件起樞紐作用的大

事。

——彼得·德魯克

彼得·德魯克在他的經典之作《管理的實踐》一書中寫道:“管理作為一個不可缺少的、獨特的

和起作用的體系出現,是我們社會歷史上一件起樞紐作用的小事。從本世紀初以來,極少有一個新的

基本體系,一個新的領導纠合,像管理體系這樣以如此之快的速度出現。

“也許只消东方文明還生计,管理這個體系就將繼續作為一個基本的和居於統治身分的體系而存

在。因為管理體系不僅僅是植根于現代企業制度的本質之中,也不僅僅是植根于現代企業的须要之中。

一個工業系統是一定要把它的生產資源——人和物的生產資源——交托給現代企業的。

“管理機制表現了人們這樣一個信心:人的生活是没关系通過有系統地組織經濟資源而加以控制

的。這也表現了人們這樣一個信心:人們没关系把經濟變革化為人類進步和社會發展的最大的發動機。

“管理是專門賦予資源以生產力的社會機制,大概說,它的職責就是謀求有組織的經濟進步。因

此,它就是現今時代的_____基本精神的反映。管理實際已經成為不可缺少的東西。”正如彼得·德魯克用

“熵”的理論來形容那樣,管理就是使一個組織不堕入混亂無序中。而組織的生计,則是因為有許多

事情不是一個人所能完成的。只消是做须要一個以上的人來完成的职业,就须要有管理。無論從哪方

面來講都是如此。兩個人抬木頭時,须要喊口令來協調兩人的行動,“喊口令”即為一種原始的管理

形式。經營企業的過程中,為了能使企業高效地運作,必須有高效的適應內部協調和内部競爭的壓力

的管理形式。除此之外,還有另一個由来。稍有經濟學常識的人都知道,人類社會最大的抵牾,就是

資產的有用性和人類欲望的無限性之間的抵牾及人類創造的有用性與人類耗费的無限性之間的抵牾。

這就產生了如何高效天时用資源的問題。我們须要把有用的資源配置到最须要的场合,

使資源取得最有用的配置。于是乎,我們的政府部門、企業組織就须要組織、協調、管理、分配資

源,而所有這些都是管理的範疇。

時代總是在發展變化中。既然在原始社會都须要管理,那麼在現在這個社會就更不用說了。企業

的生產技術越來越複雜,各項活動之間的配合難度越來越大,服装设计必读书籍推荐。準確度需求越來越高。更為紧张的是現

代企業所處的環境越來越多變。僅僅憑這些理由,我們就無論如何都不能說“我們不须要管理”,即

使是我這個對現代企業中的管理持有懷疑態度的人也認為“我們不须要管理”是一個大大的謬誤。問

題的關鍵是“如何管理”,而不是“要不要管理”。

◆先有雞還是先有蛋

是因為我們長於管理,才建筑了很多組織嗎?

我之所以會在后面討論管理思想的根源問題,是因為事實上,在彼得·德魯克之前,雖然我們也

在進行管理,但管理並未惹起人們的重視。在彼得·德魯克之後,人們才開始意識到管理的紧张性,

所以才會出現本日這樣多的管理書籍以及全世界的人們都在談論管理的現象。而且,另一個事實是,

彼得·德魯克對我們本日的管理的影響如此之大,以至於我們不能不把他放在一個特殊的身分來看

待。于是乎,在忖量管理(更確切地說是我們本日的管理)為什麼會生计時,我們必須瞭解他的基本觀

點。

而且,我們也不能從本日的管理者的行為去理解管理。因為我們越是從老闆的行為出發去理解什

麼是管理,我們就越偏離了理解管理的正確方式。蹩脚的管理者到處都是,我們往往將管理看做老闆

加給我們的命運。

但是,我卻發現了一個與彼得·德魯克的企業“熵”的觀點相同的異象——我們本日的管理正在

使組織變得混亂。這與“熵”所注脚的正好相同:能量的耗费是為了使組織遠離混亂狀態。哪裡出了

問題?

這個問題我忖量了很多年,但如故不得其解。因為我堕入了一個“雞生蛋,蛋生雞”式的狐疑之

中。

我平素在忖量這樣一個問題:是因為我們繼承了一個有組織的社會,所以我們须要管理來使它們

運轉?也許不是這樣的。有些人會說:因為我們長於管理,才建筑了很多組織機構出現了很多單個人

無法實現的目標。

不錯,只消有組織生计,就會有管理。自從人類出現了集體的活動,就相應地出現了管理。管理

是人類各種活動中最紧张的活動組成要素之一。起先的時候,由於人類面對大天然及本身的生存發展

等諸多的難題,一個人是不可能完全解決的,所以,人們就不自覺地組成了一個個群體來抵禦這些威

脅,來謀求個人無法獲得大概實現的生存與發展的機會、條件和目標。這個時候,对于服装设计办公室02管理就這麼簡單。管理能夠協調組織

中每個人,使每個人都為了一個协同的目標而相互合营,以便實現行家的协同目標,而且管理也成為

得胜的一個不可缺少的身分。

于是乎,大多數人認為管理就是人們為了達到一定的組織目標而進行的一系列有組織的活動。一個

被經常採用的定義是:管理就是通過别人來完成所要完成的事情。但是,當我們看看我們實_____際的管理

行為時,就會發現,我們平素在建筑各種各樣的組織。雖然每年破產的公司也不少,但還是少於新建

立的公司數目。假若200年前美國的公司數目相當於紐約市的人口數的話,那麼,今朝美洲的公司數

目就相當於美國的人口數。公司的規模也不可同日而語:200年前的公司只是一顆芝麻,而本日的公

司卻是一個大西瓜。小公司發展為大公司,大公司擴展為跨國公司,建筑起一個又一個龐大的企業帝

國。

我們不由納悶,如此多的新組織是如何出現的?答案是,因為我們能夠管理它們,所以它們又

出現了。換句話說,就是因為我們長於管理,所以才會建筑如此多的新組織。於是,在新的時代背景

下,“雞生蛋,蛋生雞”的怪圈就出現了。也許在本日討論這個問題是沒有必要的,因為我們已經在管理了,也平素在不斷建筑新組織,就如我們平素在吃著雞蛋和雞肉一樣。儘管吃就是了,管它那麼多做什麼呢?但無論如何,如果你不能瞭解自己為什麼在管理的話,我就難以肯定地預言你不會堕入管理的泥潭。

第3節能否自负直覺

克勞高爾在其暢銷書《攀上巔峰》中形容了當年某團體攀缘埃佛列斯峰失敗而造成多人仙逝的悲

劇事宜。克勞高爾為此造訪了三名當事人,以回顧當年某個關鍵時刻,並從這三個人的形容中,將事

實真相完美地拼湊起來。

但是,浮現出來的卻是另一種情形——原來人類如此不可思議。這三人對於事宜發生的時間各執

一詞,不订定先前陳述的每個細節,乃至颠覆了事宜的大致輪廓;還有,他們對當時有哪些人在現場

的說法也不一樣。

在對蘇格拉底名句“何謂事實”的答复中,最為經典的可能要數莉莉·湯姆琳在她的舞臺劇《尋

覓蒼穹聪慧之旅》中的詮釋。

“究竟,”湯姆琳飾演的年輕飘流女慨歎,“什麼叫做事實?不過就是一堆直覺拼湊起來的圖像

罷了。”

那麼,我們對直覺應該持何種態度呢?

◆自负直覺

直覺往往是把你引向得胜的最佳途徑。在我的事業中,直覺屡次引導我作出了正確的決定,但也

有我沒有自负直覺從而失誤的例子。

——皮爾·卡丹(出名服裝設計大師)

當我們運用直覺時,大腦忖量著大批從生活中積累起來的資訊,還有與目前情況相關的所有資料,

在腦子裡酿成一個有關的答案,從中没关系看出我們所計畫的行動過程得胜的可能性有多大。這被轉譯

成一種生理反應,並被人們稱為“直覺”。有一部门人對直覺懷有相當的蔑視,而相當一部门人對“直

覺”或直覺的确实性抱有很大期望。管理過通用汽車公司的威爾·杜蘭特被艾爾弗雷德·斯隆稱為

“用絕妙的靈感來指引自己行動的人”。他從不覺得應該用精細的方程式來尋求事實,但卻不時能作

出驚人的正確判斷。愛因斯坦也承認直覺的紧张性,他說:“我自负直覺和靈感,屡屡不知由来地確

認自己是正確的。想像比知識更紧张,因為知識是无限的,而想像則能涵蓋整個世界。”

杜蘭特並不是专一的一位有用運用直覺的管理人員,與商界一些鼎鼎台甫的人物接觸,你很快就

會發現他們也經常性地運用直覺。通用電氣公司的傑克·韋爾奇公開宣稱自己是個憑直覺辦事的人:

“我們總公司很少深入討論事情,但我們對每件事都维系敏銳的嗅覺。”維京航空公司老闆布蘭森是

另一個憑直覺抓住機會的領導者。

你知道金融大鱷喬治·索羅斯怎樣作他的炒賣決定?信不信由你。他的兒子羅伯特揭示,當索羅

斯感覺到機會來臨的時候,脊背會有感應。“每當他在市場上出手時,他的脊背都痛得要死。投資者

以為他有十足由来,其實那只不過是身體機能給他的暗示罷了。”

索羅斯的“脊背語言”並沒有納入正規商學院的課程,所以學生基础不知道如何運用直覺解決問

題。_____商學院鼓勵的是最正規、最科學化的方式——首先找出根源,然後解析問題、制定多項解決计划、

网络資料、評估各項可行方式。企業決策人就在這個形式下大批推導出決策。但是,這種方式並不是

每個行業都適用。

新加坡南洋科技大學和新西蘭馬賽綜合大學調查了電腦、銀行及公營機構的300名行政人員,以

比較三個行業的穩定性,從而研究業界人士的決策行為。結果是,行業變化越快,員工越依附直覺作

決定:像公營機構這樣穩定的行業,規章與制度是員工一切決策的依據。心情學家解釋,資訊急迅流

轉的社會出現了很多不確定身分,這種環境較易運用直覺。哈佛商學院的研究也注脚,80%的大型全

國性組織或跨國組織的高級管理體制者都把他們的得胜歸因於诳骗直覺,而其他的思想派別則把诳骗

直覺看做懶人用來取代適當的事實組合和阐明的方式。

◆直覺思維應用於決策中

直覺是解決戰略問題的所有能力中最為紧张的財富。服装设计办公室02管理就這麼簡單。——科恩(戰略管理學者)

聯邦快遞創辦人弗雷得裡克·史密斯和星巴克的總裁哈威德·舒爾茲是自负直覺並把直覺運用

于決策中的兩位領導者。事實上,如果當初沒有他們憑直覺的決定,你的公司檔便不可能一個早晨

就由美國送抵香港,也不會有美式悠閒咖啡茶座。弗雷得裡克·史密斯在耶魯大學求學時期寫的一篇

經濟學論文提出了一個全新物流概念,他認為在美國經濟越來越依賴科技的基礎上,速遞行業將會成

為新興概念。直覺告訴他,這個行業一定大有前程。但是他這篇富饶情绪的論文只取得“C”級成績,

思想守旧的教授們並不認同他的主张。“眾人皆醉我獨醒”的史密斯不久後集資得胜,以論文為藍本,

成立了聯邦快遞公司。他說:“任何摇动性的改動都很難,因為你必須和一般人的主张對抗。”

哈威德·舒爾茲加入星馬克之前,只不過是一位烹調器高級營業員。有一年,他到義大利米蘭度

假,正坐在路邊咖啡廳享用寧靜舒適之際,他的“靈感女神”骤然“出現”。他想,像義大利這種提

供好咖啡、舒適環境和急迅服務的咖啡茶座,可能在美國市場大有作為。舒爾茲寧願自负自己的直覺,

也不自负市場調查,因為他已預測到調查結果多數會戒备他:美國人不會花3美圓買一杯咖啡。後來他探訪了位於西雅圖的星巴克,在那裡喝了令他神魂顛倒的咖啡,並發誓要令星巴克成為美國人的

“第三個好去處”。

“一旦洞悉別人未察覺的遠景,不论別人如何說不,都要想辦法讓夢想成真。人生要有所堅持,

小事業並不是從地下掉下來的。”假若沒有左右當年那一閃而過的小靈感,舒爾茲就不會完成本日的

小事業。

儘管阐明很紧张,但領導者的直覺在戰略設計、戰略實施中同樣很紧张。實際职业中,直覺判斷

往往很有用,尤其當變化具有極大不確定性時,如政策變化、經濟波動等。此外,在沒有先例可循時,

在事務之間高度相關、可由一件事推斷另一件事時,大概在若干個可行性计划中進行選擇時,直覺也

大有用武之地。

英國學者菲爾·霍奇森曾經作過一項研究,看着服装设计专业的书籍。發現有用運用直覺的管理人員作決定時急迅而且有信

心,不會花太多時間來量度得失;唯有在必要時才使用阐明原料;把直覺看成一種技術,是管理手段

的一部门;願意聽取而且鼓勵任何層級人員提出意見;以直覺判斷作為行動依據,而不是對直覺判斷

提出質疑;在判斷事情有沒有所謂嚴格方式的問題時,只消覺得某件事情是對的或看起來是對的,就

會去做。

像弗雷得裡克·史密斯和哈威德·舒爾茲那樣憑直覺來作商業決策,在有些人看來不免难免太過草

率。他們認為靈感與直覺是沒有組織的思維,如果憑直覺來作商業決策,等於把整盤生意押做賭注。

但是經濟學家、心情學家及神經病學家等卻站出來增援靠直覺進行決策。從科學上,他們給“直

覺”的定位是,它是一種正規的知識。縱使它是非感性的、不能言傳的和難於左右的,但它優勝之處

是能處理我們複雜的思想。心情學家更認為,直覺是有用決策極其紧张的一部门;沒有直覺,我們根

本不能作任何決定。他們認為,在追求創意與速度的商業環境,引發庞大商業決策的“主腦”是“直

覺”,而不是大堆資料或市場研究。

◆不完全科学直覺

直覺如果未經事實檢驗便是無知。对比一下服装设计书本素材。

傳媒鉅子魯伯特·默多克喜歡冒險。默多克的財務冒險政策是持續的,而且頗富傳奇颜色。他不

斷地向地面拋球,而當球落下時,他大部门都能穩穩地接個正著。當事情結束後,一切看起來又是那

麼夸姣。1990年底,默多克將他旗下的英國衛星電視公司——“天宇”和天宇的競爭對手——合併

成英國天宇電視新聞網二台。天宇是使默多克走向破產邊緣的幫兇之一。當時光這家公司就讓默多克

背負了27億美圓的債務,這可是默多克生平所下的最大賭注之一。1994年,合併後的天宇電視新聞網宣佈獲利2.8億美圓,為默多克的投資帶來了大筆收益。這之後,他不但沒有收斂,而是尤其積

極地構建真正的全球衛星傳播網。

就像默多克所證明的,直覺是一種具有強鼎力大举量但卻充滿危險的決策武器。但實際上默多克

並不是完全憑直覺辦事的。令人感興趣的是,默多克的冒險行動奥妙地結合了建筑在直覺基礎上的逞

強好勝和穩健的業務阐明。長久以來,新聞公司平素以按期提出的詳細財務報告作為營運依據。就像

其他大公司的高級管理人員一樣,默多克的职业環境同樣充滿了阐明的氣氛,許多具有崇高技術水準

的專業人員不斷送來品質並重的阐明資料。有的時候直覺這個身分被誇大了。直覺並不是在任何情形

下都有用。當企業規模小、影響決策的身分少時,領導者没关系僅憑直覺經驗指導行動;但在企業規模

大、身分複雜的情況下,單憑經驗和直覺便遠遠不夠。企業在制定戰略性決策時,政策部門大批增援

性的資料阐明,對決策層的直覺判斷起著至關紧张的輔助作用。

能夠最有用地運用直覺的人知道哪幾種情形是最佳時機:

生计高度不確定性;

幾乎沒有没关系借鑒的先例;

變化難以科學地預測;

“事實”資料;

已經掌握的事實不够以指明前進的门路;

阐明性資料的用处不大;

可供選擇的计划都很好,但是必須選擇其中一個;

時間特别无限,並且生计必須提出正確決策的壓力。

事實上,在現在這種複雜的包括花樣单一的補貼、效益獎金和購股選擇權等的薪資制度下,首席

執行官們必須具備一定的阐明能力和經驗本领搞懂每個人將獲得若干薪水。對於那些傾向於憑直覺辦

事而欠缺或不太依賴自己的阐明技術的管理人員來說,與善於阐明的同事维系緊密合营不失為一種調

和方式。將确实的直覺同正確的資訊和合理阐明結合起來是在商戰中獲勝的武器組合。

而且,须要記住的一點是:在诳骗直覺進行管理、決策時,我們须要着重诳骗經過事實檢驗的直

覺,直覺如果未經事實檢驗便是無知。

第4節誰管理誰

曾經有一道這樣的問答題:“美國共有若干間公共廁所?”簡單而正確的答案是:“兩間——男

廁所和女廁所。”

但是,如果用類似的方式來答复“公司裡共有若干員工”之類的問題時——“兩個——管理

者和被管理者”——你就大錯特錯了。

事實上,人道告訴我們:沒有任何人能夠被管理,人只能自己管理自己。每一個人都是自己

的上帝,別人不能成為他的上帝,他也不能成為其别人的上帝。

◆只能自己管理自己運作系統只會使員工窒息,而無法使員工做能做的事。

——史旺生(寶潔公司前總裁)

“你們對喝咖啡的時間和這时髦的員工安歇間的使用有何規定?”一家商業_____雜誌的編輯詢問帶

他參觀新辦公室的公司總經理。整個樓層沒有隔間,所有的辦公室都是開放的,只是用盆景、可移動

的壁板、書架、櫃子之類的東西加以隔開。管理。這就是當時所謂的“辦公室景觀”的新觀念,這份雜誌想

加以報導。

“我們沒有任何巩固的喝咖啡時間,員工没关系隨時到安歇室蔓延筋骨。”總經理如此解釋,安歇

室像其他辦公室一樣,包括主管人員的辦公室——也是開放的空間——經過的人没关系看得清认识打听楚。

“专一的規定就是,不能在任业地點吃東西和喝飲料。我們自高於這些整片的地毯和其他裝潢,不敢

冒險弄髒。”

“完全沒有規定?”編輯驚訝地問,“那如何防止權利濫用?職工想偷懶就偷懶?”“我們不防

止權利濫用,”總經理說,“員工自行防止。‘輿論’和與生俱來的自尊,使每個員工都想維護自己

优良的现象。當我們討論辦公室丑化時,一位心情學顧問建議我們實行這種政策,結果真的有用。當

員工知道離開职业场合,每個人都看得很认识打听,而且每個經過的人都能看見他們在安歇室抽煙、聊天、

吃東西時,他們就不會濫用權利。”

“讓公眾着重一個人的行動是最好的管理方式,而公司不用為此付薪水。”總經理最後補充了一

句。

這位總經理的話更確切地翻譯過來,就變成了“作為管理者的你不要去管理監督員工,他們會在

各種各樣的理由下自己管理自己”。我們經常會過於科学制度的作用,把制度擢升到管理的焦点位置。

我們制定了制度,強制員工執行,並運用自己手中掌握的資源把那些執行得好的命名為優秀員工。可

是,管理者如故狐疑:為什麼制度很難執行?明明對行家是好心的東西,他們為什麼不收受接管?

制度是什麼?是集體的契約。現在,卻變成了我們那些自以為是的管理者們強加給人們的一種

“好心”。而人的本性卻告訴我們:寻常“強加”的都會遇到天性的招架。我們無須把公司裡所謂的

精英者的身分放得高高的。以_____往的管理中“精英者(也就是那些位高權重的管理者)的职业是管理員

工,而員工則是被管理”的觀念必須破除。你能否想過,人是不没关系被其别人管理的?事實是,没关系

被引導,人没关系不得已被強制,但是人卻永遠不會收受接管強制和作為别人意志的體現而強加給自己的管

理。這是最基本的人道,你没关系做很多的事,但卻不能違背人道,否則,便會給自己帶來麻煩。人只能自己服從自己的意願,人只能自己管理自己。當你讓你的員工自己管理自己時,他們會去做你野心

他們做的事,而不是由你強迫他們去做。

一位參加過美國獨立戰爭的老兵在美國獨立的數十年後收受接管了一位歷史學家的採訪。

“你們當年拿起武器參加反动,一定是為了反抗不能容忍的壓榨?”

老兵皺著眉頭答道:“壓榨?我並沒有這種感覺。”

歷史學家有點詫異:“什麼?您沒有感覺到印花稅法的壓榨嗎?”

“我從未看到過那些印花啊……老實說,我並未在這下面付過一分錢。”

“那您一定是不滿意當時的茶稅?”

“我從來不喝茶,茶稅與我有何關係?”

“那麼,我想,您一定是讀過洛克、雪萊等人有關自在的永恆原理了?”

“我不知道您在說誰。”

歷史學家有點不內煩了:“究竟是為了什麼,您要去參加獨立戰爭?”

老兵不緊不慢地說:“老弟,我們去打那些穿紅制服的人,是為了這個:我們一向是自己管理自

己,我們就是要這樣,但他們不認為應當這樣。”是的,“我們自己管理自己”,員工們說。但是管

理者們卻不這麼認為,他們總是把自己的意願強加給員工,通過各種控制、監督手段來“管理”員工。

“員工是最紧张的資源”,這是被普遍認同的觀點。但是,這種論調只是管理者冠冕堂皇的藉口,

因為這意味著管理者没关系像使用資金、設備和其他任何資源一樣使用員工,管理他們,控制他們。如

果你抱著這樣的觀_____念的話,你肯定會遭到來自員工階層的招架,尤其是當你公司裡的員工是最有“價

值”的知識員工時,更是如此,知識員工的自主性最強,他們是不可能被動地收受接管你的管理的。

顯而易見的事實是:

每一個人都是自己的仆人,不是其他任何一個人的仆人,也不是任何一個企業大概任何一個

組織的仆人;

管理者也不是被管理者的仆人,其实关于服装设计的书籍。而只是自己的仆人,

作為自己的仆人,就要為自己負責;

管理者不是被雇用來做員工的仆人的,他們的職責應是引導員工成為自己的仆人,使他們對

自己負責,管理者有責任幫助部下成為他們自己的仆人;

管理者管理好自己是管理員工的前提。

◆自我管理

自己培養自己。——西門子公司

每個人都會有某種強烈的需求,並野心自己能控制部门未來,心情學家稱之為“自主”。人類只

要稍能控制自己的生活,就會更矫健、快樂,也更具有生產力。

雷夫寇率先在1976年提出的“關掉雜訊”實驗報告最適合用來說明這項理論。實驗中,一群研

究物件在進行解謎和校稿职业,周圍不時出現特别嘈雜的聲音,包括兩人以西班牙語進行交談、一人

說英語以及各種辦公室機器所發出的響聲。研究物件分红兩組,第一組僅原告知要盡力完成职业,第

二組則多了一個没关系關掉雜訊的按鈕。結果不出所料,有按鈕的那一組表現較佳,不但謎題解數是另

一組的五倍,校稿的錯誤率也較低。但令人驚訝的是,有按鈕的那一組並沒有去使用按鈕,換言之,

只消讓他們知道能自行控制,就可產生這麼大的差異。

既然有了“關掉雜訊”的權利没关系使人更快樂、生產力更高,那麼,為了使組織维系生机、士氣

和承諾,必須讓員工對與切身相關事物擁有部门的影響力。這一觀念的精华體現便是“自我管理小

組”。

自我管理小組由三至十人組成,沒有任何直屬主管,成員必須先收受接管培訓以_____便承擔职业挑戰。只

要賦予小組所需的資訊與使命,由他們決定每日的职业內容,設定目標,自行為品質统制、採購缺勤

和成員行為負責。每一名小組成員都應該瞭解小組職責範圍內所有职业內容自我管理小組的得胜,得

以實現“放棄對員工的控制以便控制他們”的觀念。假若實行得當的話,這種小組往往可產生很高的

生產力和士氣。

能夠稱得上优秀的公司並不多見,而能夠維持优秀表現的公司就更少了。事實上,要持續經營已

經很難,更別提维系优秀的表現了。于是乎,鮮有企業能名列《財富》雜誌500強數十年,而寶潔公司

就是其中一個。寶潔公司已經成立了150年,平素是世界上最受尊敬的企業之一。它領導消費品潮流,

全球年營業額超過200億美圓。它在政策方面的得胜與“自我管理小組”息息相關。寶潔公司實行

“自我管理小組”已有40年的歷史。20世紀60年代初,寶潔公司的管理者們開始接觸自我管理小

組的觀念,當時,他們就認定這是主要的競爭優勢,並把這項方式視為商業隐藏!但是,根據休斯頓

美國生產力暨品質中心研究結果顯示,目前唯有7%的美國工人組成了真正的自我管理小組。可喜的

是,據《財富》雜誌估計,大約有一半的美國大企業正在實行“自我管理組”,而這是冲破生產力瓶

頸的關鍵。不论這些小組的名稱是自我管理小組,還是自我指揮、技工系統或超級小組,他們都在追

求更优秀的表現,對未來的影響無論如何都不可小覷。

第二部门

第三章從“管理者”變成“領導者”

21世紀的世界將不再屬於經理人員,而是屬於那些熱情並富饶魅力的領導者。

第1節管理者做什麼

管理者是什麼樣的?“啊,不用說,就像我這樣。”作為管理者的你馬上應道。等等,你认识打听嗎?

讓我們先來看看守理者頭腦中的“圖畫”吧,這幅圖畫能清晰地注脚管理者是什麼樣。

曾有人要_____求管理者針對一幅唯有一個人(面對一把小提琴覃思的男孩或一個反射出來的男性側

影)的圖畫,寫出一篇富饶想像力的文章。下面是一位管理者所寫的關於男孩和小提琴的“富饶想像

力”的文章:

爸爸和媽媽堅持要他們的兒子去上音樂課,因為他們確信,唯有這樣,他們的兒子將來本领成為

一名音樂家。訂購的樂器适值剛送到,男孩兒考虑著是去和小夥伴一起玩橄欖球還是去彈這像老鼠般

發出吱吱叫聲的樂器。他實在不能理解爸爸媽媽為什麼會認為小提琴能比觸地得分尤其精华。

練習了四個月的小提琴後,男孩已厭倦到極點。對此,爸爸已經不再抱有任何企图,媽媽也勉強

地放棄了野心。橄欖球賽季雖然已經結束了,但是精华的棒球比賽馬上又要開始。哈,你是不是在這

段文字中發現了點什麼?下面管理者對圖畫的形容告訴我們:管理者對待問題較少情緒化。我所說的

較少情緒化體現在用常規的語言乃至陳詞濫調來形容潛在的抵牾如何化解為和睦的最終結果。

這一案例中,男孩、爸爸和媽媽均订定放棄小提琴而選擇運動,這體現了管理者求同存異、追求

妥協、善於均衡權力等等特點;同時也注脚管理者欠缺熱情,大概說欠缺一種憑直覺來感受别人情感

或思想的能力。在下面的一節中,你將會看到領導者對同一幅圖畫的描繪,他們的描繪完全是另一種

風貌。

◆管理者是什麼

管理者都做什麼?這個問題乃至連某些管理者自己也並非總是很认识打听。

——亨利·明茨伯格

最出名的關於“管理者是什麼”的論述莫過於亨利·明茨伯格的十種角色論了。他認為,所有管

理者都被授予負責一個組織的正式權力。正式的權力產生了三種人際角色,這三種人際角色又產生了

三種新闻角色;這兩類角色使管理者能夠扮演四種決策角色。

人際角色

名義首腦角色。每一位管理者都必須实施一些禮節性的職責。

領導者角色。管理者還要對他們員工的职业負責。

聯絡者角色。管理者與他們所處的垂直管理系統以外的環境產生聯繫。

新闻角色

監聽者角色。有关于服装设计的书籍。管理者不停地仔細觀察周圍環境以獲得資訊,還會向他的連絡人和下屬打聽情

況,並收受接管別人主動提供的資訊。

傳播者角色。管理者把下屬無法獲得的一些特許資訊间接傳遞給下屬。如果下屬相互聯繫不

便,管理者可能會替他們傳遞資訊。

發言人角色。管理者把某些資訊傳遞給内部人士。

決策角色

創業家角色。管理者要設法對自己的部門加以改進,以便適應不斷變化的環境。

障碍废除者角色。管理者须要應對壓力。

資源配置者角色。管理者負責決定誰會取得什麼樣的資源。他們所分配的最紧张的資源也許

是他們自己的時間。

談判者角色。談判是管理职业不可分裂的一部门,因為唯有管理者有權力“即時”分配組織

資源,並擁有進行紧张談判所须要的種種資訊。

上述這十種角色酿成一種格式塔(gestingternnea goodrive),即一個有機的整體。

亨利·明茨伯格還補充道:“管理者如何对于自己的职业對其职业收获有著庞大的影響。他

的業績取決於他對职业的壓力和窘境有多深远的理解,以及作出多大的反應。”我想,我没关系不订定

他的某些觀點,但是我絕對订定他的這句話。想想看,我們有若干人真正想過自己的职业终究是什麼?

在一本名叫《管理者的职业:傳說對照事實》的書中,亨利·明茨伯格用四個傳說對照事實

來說明瞭管理者的职业。

他認為,管理的經典理論觀點認為,管理者的職能是計畫、組織、協調和控制,而事實與此

並不吻合。如果你問管理者們幹什麼,他們特别可能答复你他們計畫、組織、協調和控制。再來看一

看他們實際上做了什麼,你會為看到的與他們所說的不同而感到驚異。管理者做什麼有時乃至連他們

自己也不知道。

傳說一:管理者是深思熟慮的、有條理的規劃者。事實一:管理者馬不停蹄地职业,他們_____的

活動具有短暫性、多樣性和不連續性等特點,他們熱中於行動而不喜歡忖量。

傳說二:富饶收获的管理者沒有常規性的職責要实施,他們總是原告知應在計畫和授權方面

多花些時間。但是,這並不是個我們的管理者的职业。援用一個比喻,一個好的管理者专一就像是一

個好的指揮員,要在事情眼前尽心摆布好每件事,然後坐下來處理偶發的不测事宜。但是,令人遺憾

的是,事實並非如此。

事實二:管理职业触及包括参与儀式和典禮、參加談判等許多常規性的職責以及對同組織環境聯

系起來的軟資訊的處理。

傳說三:高級管理者须要由正規的執行資訊系統提供的綜合新闻,而一個正規的管理息系統最能

提供這種綜合資訊。

事實三:與檔相比,管理者更喜歡口頭媒介、電話和會議,管理者不肯使用過於複雜的管理信

息系統。

傳說四:管理乃是大概至多是並正在很快成為一門科學和一門專業。

事實四:管理者的計畫(時間摆布、資訊處理、決策制定等)都深藏在他們的腦子裡。因而,

在形容這些過程的時候,他們须要判斷力、理念等詞彙,而有時他們發現,這些只是他們一些無知領

域的標籤而已。

在他的文章中,亨利·明茨伯格說:“關於管理者的职业究竟是什麼,生计著四種經不起實踐檢

驗的傳說。”他的四種事實總是通過對各公司的管理者進行调查而得出的結論.但是,我對他的這種

方式產生了懷疑。我們不能通過老闆的管理行為來看“應該”大概“有用”的管理應是什麼,畢竟,

蹩脚的管理者到處都生计。這種實證主義的做法並不确实。我們只能取得“事實”的管理,而不是管

理的真諦。他所說的四條傳說與事實中,我不能說所有的“傳說”都是“應該是”的管理,但至多對

於第一條的“事實”,我就很不贊同。不錯,事實上,我們的管理者都是在馬不停蹄地职业,而很少

停下來想想。這樣的一個結果是——過度管理。真正的管理正是他在“傳說”中所說的那樣,我們有

必要认识打听我們的目標。

◆淘汰“管理者”

我們有太多的管理意在使人無法职业。——彼得·德魯克

長期以來,在我們的企業中,有一種傳統的認識,認為管理者的職責是監視、監控,管理者只消

監督部下的职业就行了。

整個公司管理層只是互相交談,互相發出便函;到處舉辦高層會議,確保工廠和其他基層的职业

運行一般,不出問題。

結果,高級經理們沉溺于文山會海中,失落了與現實的聯繫,不給基層經理們作決策、出现領導

本领的機會。

這就是我們的經理們所做的一切,而且他們認為這就是他們的职业。听说服装设计类的书籍。

一家大型公司的主要事業部的負責人大衛·卡爾霍恩看出了所謂管理的真脸孔:“管理好像就是

比為你职业的人懂得多一些,並且對此秘而不宣,但結果卻是限制了你的組織。我們每一個人都唯有

一定的個人能力去應付职业和實施變革。如果管理者用一半的能力來記住各種想法和瑣事,那麼他就

幾乎沒有什麼精神去尋求變革和推進事業發展了。這道理對組織內部的每一個人都適用。”他發現,

太多陳舊的管理風格充分於工業活動中。“我們须要去除那些自以為是的傢伙頭腦中的不安反感。一

旦你那樣做了,你就能夠鼓勵員工們走出他們的世界,使他們不再受因經營而設立的界线的束縛。那

時世界被打開了,他們走出封閉的盒子,走到更大的世界中去,擁有更多的玩具,感到尤其興致盎然

——這就是管理的总共意義。”

事實正是如此。當你收受接管經理職位之時,你就放棄了老老實實地做些實際职业、掙點本心錢養家

NDF68口的權利。你再也不動手生產產品,也不親自銷售或維修它們了;你不再站在裝貨平臺上冒著

嚴寒裝貨卸貨,大概坐在電話交換總機后面一連幾個小時地接線、答_____話。也就是說,你再也不實際幹

活。於是,你開始忖量著自己手中掌控的資源——權力和下屬。你開始製造出一大堆檔、報告和備

忘錄;對自己手中的權力自覺不自覺地加以發揮運用,而且往往會過度使用。總之,一切都開始在你

的“管理”之下了。

一些經理把經營決策搞得毫無意義地複雜和瑣碎,他們將管理同等於高深複雜,以為聽起來比任

何人都聰明就是管理。他們基础就不懂得去激勵人。

我並非在貶低經理人員,我只不過不喜歡那些和“管理”結合在一起的傾向——控制員工的行

動、不懂得激勵下屬、禁錮員工的思維、封鎖員工的資訊以及用一大堆無聊的事情和永無休止的報告

浪費員工寶貴的時間等等。這樣的管理者早晚會壓斷下屬的脖子,而對於樹立下屬的自信心,則毫無

意義可言。經理這個詞太随便和控制畫上等號,而控制則意味著冷漠、守舊以及欠缺熱情。幾乎在每

一位領導者的身上都能找到熱情,而在經理人員身上,你很難看到它的蹤影。

管理意味著控制而不是幫助,複雜化而不是簡單化,其行為更像統治者而不是加速器。不论你信

不信,管理者意味著以下詞彙:

——強調感性及控制。無論其精神是集中于目標、資源、組織結構還是人員,管理者都是

一個問題解決者。管理者會問;“什麼問題须要解決?什麼又是解決問題的最佳方式?怎樣促使人們

去盡力維繫組織的延續?”

——不懂溝通。這些人不知道該怎麼樣同工程和製造等部門的人溝通。他不會和他們有共

同的想法,也不會和他們一起無界线地同事。也許一個管理者能夠百分之百,乃至百分之一百二十地

完成职业,但是如果他反目團隊成員溝通,也不與其别人交換想法的話,整個團隊就只能完成65%

的效能。

——關注“做正確的事”。高層管理人員大多只擅長制定政策、方針和程式,而不能製造一個有

強烈吸收力的、夸姣的願望。他們只關注實現組織的高效率,以及更有用地控制整個系統和組織。他

們只關注“做正確的事”。

——關注职业程式。他們會認為自己是規則的制定者,將本身視為現存次序的衛道士,憑藉這些

次序,他們實現著本身價值並獲得物質利益。管理者的自我意識通過現存組織的強化和长久化得以加

強,他們與其所承擔的職責和責任協調相仿。並且由於他們信任自己制定的規則,于是乎他們能夠收受接管

由此而帶來的損失,他們自负這在以後能夠取得補償。

——科学權力。一個管理者须要掌握權力的資格。管理者是高高在上的,他們堅信自己的權力。

他們認為組織中少了他們就會完蛋。當他們這樣以為的時候,他們就把自己同等於組織。換句話說,

我們的公司就是由管理者組成的,不包括其别人,而員工只是他們藉以實現目標的工具。

——傳遞信號而非資訊。管理者向其下屬傳遞某種信號,而非明確的資訊。一個信號没关系包罗數

種暗示,而資訊則不同,它使事情一清二楚。因為信號的傳遞可能導致尤其情緒化的回應,進而也使

管理者感到緊張。诳骗信號,誰勝誰敗的問題就没关系顯得含糊不清了。

——孤立。常見的管理者認為自己是因為管理者的頭銜而取得報酬,而职业只是去“管理”。他

們覺得必須要鶴立雞群——而不是把他們的特點融入到團隊中去。管理,管理,不要又是管理。管理

意味著控制、監督與欠缺生机,意味著你把最紧张的資源抓在手中,卻又借助你的權力製造一個用最

先進的技術焊接的牢籠,把員工關在其中,不讓他們馳騁奮鬥和發揮才幹。

經理們過度使用管理,促进了懒惰、拖沓的官僚習氣,這會毀掉那些公司。我們面臨一個新時代

的到來。

變革成為時代的主題,單純地重複昨日所做之事或僅僅比昨日改善5%已難以確保得胜了,更多

的變革總是请求更強无力的領導。

而且,你會發現你的組織中擁有越來越多的專業人員,這些專業人員並_____不须要管理者監督。例如,

醫生和大學教授的組織架構與一般情況相同,專業人員處於組織上層,管理人員處於下層,想知道关于服装设计的书籍。為專業人

員提供服務。我在一所大學教過三個學期,印象中校長從未到教室監督過我上課。同樣,内科醫生也

不會期望院長或主任出現在手術室,更不用說為他們摆布手術了。雖然樂隊指揮要在現場指揮演奏節

奏,但從基础上說,他並不须要監督樂師們的演奏。

正如沃倫·本尼斯所說:“21世紀是一個呈線性分佈的世界,組織的形式是層級的和官僚的。

與晚期的電腦概念若干有些相似之處,只消輸入資訊,就會自動產生答案。傳統的觀念没关系用三個

詞進行歸納:控制、命令和預測。只消有穩定的環境,以及很大的活動空間讓你進行控制、命令和預

測,就已經相當不錯了。”

經理人終日忙於計畫、組織、指揮和控制的日子已一去不復返了,當代經理人面臨著一個新時代

的來臨。他們必須運用適當的人際關係技巧來激勵員工,必須建筑起一種關係,使整體整合的能力大

於個體簡單相加之和。今朝的經理人必須培養積極的职业關係以加強員工的自尊。他們必須對員工加以培訓,讓員工都能發揮他們的本领;他們必須促使員工进步职业業績。與此同時,經理人還必須創

造合適的职业環境,為員工的個人發展提供機會。經理人必須重視對有貢獻的員工給予獎勵。

我曾經主理主办把持過一個實踐管理專案,參加專案的是一些管理者,由其公司負責贊助。這個項目活着

界各地舉辦講座,我們的日本同事負責的部门是“人員管理及合营心態”。我總是問他們:“難道我

們不該教授一些領導方面的知識嗎?”他們平素不订定。但有一天,在討論管理風格的不同時,他們

答复說:“我們應該教教這個問題!”實在令我吃驚,原來,對日自己來說,領導是指管理方式。假

如我們真_____想變得全球化一點,我們能否應該首先放寬思绪,冲破自己狹隘的管理理念呢?

那麼,那些傳統的“管理老师”是不是就將無所作為了呢?答案無論在何時都能否认的。在組織

中,管理職位永遠都會生计。

我們並不是要用“領導者”這個稱呼去取代“管理者”,也不是要減少公司的管理層次,削減公

司管理規模,使“管理者”減少。關鍵是要發動“管理”觀念上的變革,使“管理者”變成“領導

者”,使與控制和等級層次等官僚主義身分相聯繫的“管理”減少到最低點,在公司酿成一個領導的

氛圍。這種觀念上的變革,其意義遠遠大於純粹的精簡管理層次。

第2節領導者做什麼(1)

我們再來看看領導者對下面提到的那一幅關於小男孩和小提琴的圖畫的描繪:

這個小男孩擁有一張藝術家的面孔,他被眼前的小提琴深深地打動了,心中湧動著彈奏這件樂器

的強烈的欲望。

小男孩好像剛剛完成正規訓練,看起來像是因為自己不能彈奏出想像中的悅耳之音而感到有些垂

頭喪氣。

他看起來好像正在暗公开發誓,一定要花大批時間和精神來練習,直至能夠演奏出令自己滿意的、

比現在好四倍的音樂為止。

憑著如此的決心和苦練,小男孩終於成為他那個時代最偉大的小提琴家。

請着重文中那些情感強烈的詞,如“深深地”、“強烈的欲望”、“垂頭喪氣”以及“向自己發

誓”等等。正如圖畫所描繪的那樣,領導者正是這樣的:富饶情感,有明確的目標、自信心,意志堅

定。

領導者知道如何對現狀進行挑戰,知道如何依據經濟現實情況建筑公司的协同遠景,並且知道如

何制定戰略以實現公司的遠景。他們是溝通高手,是積極的傳播者,因為他們知道须要讓公司所有

的員工以及公司的相關利益者都瞭解並自负公司的遠景。他們也是積極的授權者,因為他們已經意識

到必須放手讓員工有更多的自主權去實現公司的遠景。

◆什麼是領導

領導不是身分、特權、頭銜或金錢,它是責任。——彼得·德魯克

我們每個人心目中都有領導者的偶像,可能是邱吉爾,可能是拿破崙,可能是戴高樂,因為他們

“能讓人喜歡上他們正本不願意做的事”(杜魯門語)。關於領導者的普遍概念是:

領導者不是一個國家和機構內部最上層的那麼幾個人。一個機構內各個層次的主管都须要發揮

他們的領導本领和管理本领,才没关系適應現代急迅發展的社會和生產的须要。

領導者並不一定是那些職位和權力的持有者。實際上有很多的職位和權力的持有者並不是領導

者。

領導者不是天生的,領導者技能没关系經過後天訓練和實踐獲得。尤其是在現代高度發達的教育

社會裡,野心成為一個領導者是完全没关系做到的。

在一個機構和團體裡,領導者的职业没关系起到不容忽視的決定性作用——不是因為他們的職位

和權力,而是他們的理想和信心。

關於領導者的出名論斷不少,請看:

美國歷史上权威最高的羅斯福總統認為:“一位最佳的領導者是一位任人唯贤者。学会服装设计必读的十本书。而在下屬甘愿

從事其職務時,領導者要有約束气力,切不可插手干预干与他們。”同樣身為總統的理查·尼克森說:

“我有一個原則,就是拒絕作別人没关系作的決定。領導者的第一條原則就是只作該作的大決定,不要

把自己搞得瑣事纏身,不要把自己變成問題。”

GE總裁小阿爾弗雷德·斯隆的原則是:“去讓別人開動腦筋,自覺地積極行動,並做到相互精

誠合营。”

美國國家電腦公司經理派特森認為,一個高明的企業領導人應該是機器的設計者而不是機器的

製造者。他有句不移至理:“不要去做没关系交給別人做的事情。”

美國凱羅柯電氣公司負責人有一條領導原則:交給下屬的职业,絕不再蓄志察看,只在最後驗收

职业結果,這叫做“抽身謀大計”。松下幸之助說:“我雖然是經理,但是我並不是站在前頭拼命工

_____作,而是站在後面由各從業人員來替我做事。”

英國出名的出版家諾思克利夫雖然事情很多,但他始終從容不迫、運用自在。其訣竅在哪裡呢?

他答复說:“我只擔任指揮职业,一切事務性职业都交給那些能夠勝任的人去做。我自己把精神放在

計畫創新上,一旦計畫出籠,我又去考慮新的計畫。”領導不是目標,而是過程。換句話說,沒有一

個一成不變的“領導”定義,領導是一個進化

的概念。

他應當能為公司的發展作出遠景規劃,而且思想與行動統一;此外,他必須能夠向本單位的人

认识打听地形容這個企業,並通過討論、傾聽與訴說來獲得一個可收受接管的共識,朝組織的目標邁進。

領導和管理都只是公司為了達到整體目標而採取的一種內部協調機制,“領導者”和“管理者”

也只是達成整體目標的工具。這纵然對那些偉大的領導者來說也是一樣的。領導者不能逾越組織的整

體目標而随意率性行事。

一個好的領導者不只是一個好的商人,而是更多地與精神、情绪及激勵能力等諸如此類的身分聯

系在一起的。一個好的商人並不一定就是一個好的領導者,唯有當他們與精神、情绪、激勵、授權等

諸多能力和身分結合在一起時才有可能成為一個好領導。

領導者激勵員工,創造開放的、能釋放員工能量的氛圍,就如蜂后無須作決策,只須散發化學物

質來維繫蜜蜂的整個社會體系一樣。在人類的“蜂巢”中,這種物質叫做“文明”。領導者加強人們

之間的文明紐帶,員工不是作為可拆分的“人力資源”,对比一下关于服装设计的书的。而是緊密關聯的社會體系中值得推崇的成員。

當員工取得信任時,他們不一定非要取得授權不可。蜂后不會懷疑工蜂职业的效率,它只負責讓自己

的职业很有用,這樣工蜂們本领做好自己的职业。而且,蜂后除了基本需求外,也沒有獎金可領。作

為一位領導者,不是擋在員工的路上,而_____是要栽培他們,讓他們有機會贏,並且在他們勝利的時候加

以獎賞。

領導者必須能與自己的手下分享資訊,進行真正的溝通,直到他們每一個人都知道而且共用相

同的遠景目標為止。

真正的領導者不是在商務艙裡喝香檳,而是卷起袖子找問題。他不是向組織空降聖旨,而是來自

基層,決不離開基層。他在基層發揮作用,那正是戰略酿成的基礎之所在。這種管理與公司日常职业

融為一體,使所有深深紮根於基層的人都没关系去發展那種令人振奮的主動性。這樣,那些與員工接觸

的管理者没关系增援這種主動性,並激勵戰略演化的進程。

總之,一個領導者是一個現實主義者,一個变革家,一個戰略家,一個互换大師,一個鼓動者,

一個善於學習的人。

◆管理者與領導者的區別

領導補充了管理,但不能替代管理。——約翰·科特

管理的實踐和程式在很大水平上是對應於20世紀的一個最紧张發展,即大型組織的出現而言的。

如果欠缺优良的管理,複雜型組織必將一團糟,進而间接危及到它們的生计。而有序的管理則會賦予

組織諸如產品品質、收益等許多紧张方面相應的次序和連續性。領導者是相對于變革而言的。當今的

經濟尤其富於競爭性,尤其趨向於變化不定。日益迅猛的技術革新、日益增強的國際競爭、市場的放

松统制、資本麋集型產業的生產能力過剩、不穩定的石油卡特爾、渣滓證券的衝擊以及勞動力的變化

等等,都是導致趨勢的要素之一。而如此變化的結果就是,單純地重複昨日所做的事或僅僅比前一天改善5%已經難以確保得胜了。在新的環境下,變革日益成為維繫生存、增強競爭力的必要條件,而更

多的變革總是请求更強无力的領導。

領導和管理,在任业的動機、行為的方式方面熟计著很多的差異。管理者只會毫無重點地將事

情弄得複雜難辦。他們認為管理等於複雜,就急於表現得此其别人聰明。他們不能啟發任何人;相

反,任何與“管理”聯繫在一起的特質往往會遭到領導者的抵制,例如壓抑、控制、讓員工處在阴沉

中、將他們的時間浪費在報告和細枝末節上、採取“緊逼盯人”的方式等,這些特質都無法培養員工

的自信心;而且,領導者能以清晰的遠景規劃啟示人們如何將事情做得更好,比方羅斯福、邱吉爾與

雷根。

不能說管理者是用一種消極的態度來职业,但是基本上管理者應該是循規蹈矩,即遵循企業某種

请求來做事情,而不會越雷池半步;但是領導者就不一樣了,他完全是用一種個人的、積極的態度來

面對目標。只消是對績效有幫助和有影響的,他没关系隨時做。

管理者更多地強調一種程式化和穩定性,所以管理總是圍繞計畫、組織、指導、監督和控制這幾

個要素來完成,這就是管理的五個要素;但是領導者就不一樣,他強調一種適當的冒險,而這種冒險

可能會帶來更高的回報。一個管理者僅僅是權力的載體。在我們的這個時代,一個隻會簡單運用權

力去控制、監督下屬並從而製造等級和溝通障礙的管理者必定會被淘汰;而一個領導者除了擁有權力

之外,他還擁有威信,這種威信是領導者將權力與文明結合在一起綜合運用的結果。唯有能使自己的

權力變成權威的領導者才有可能取得得胜。

不是出於被動,管理者往往傾向於以一種不帶個人情感的態度對待目標,管理者的目標通常源於

须要而非欲望,相應地,這一目標也會深深地植根於組織的歷史和文明中;

而領導者對待目標的態度是積極的而非消極的,是提出設想而非回應設想。領導者以富於個性和

積極的態度對待目標。

為了使人們收受接管對問題的解決方式,服装设计。管理者屡屡须要調節和均衡各方完全相同的意見,风趣的是,

這和交际官以及調停人員所做的职业大致相同,如亨利·基辛格便是這一行當中一位傑出人才,管理

者通過進行各種權力的均衡謀求問題的解決方式以期在各_____抵牾方達成妥協;領導者則不同。管理者的

方式限制了選擇,而領導者對待長期性問題則力圖拓展新的思绪,並開啟人們新的選擇空間。為了更

富饶收获,領導者必須使其計畫更為現實。管理者依據自己在事宜或決策制定中的角色來與别人交

往,他們關心的是事情應該怎樣進行上去;領導者則不同,他們更關心某些想法,他們以一種直覺的

和更富情感的方式與人交往。領導者關心的是事情以及決策對參與者意味著什麼。由此可見,領導

者與管理者的差別何其大!為了使你們更认识打听地瞭解管理者與領導者的區別,我把關於管理者和領導

者的一些觀念、行為方式等列成了一個表格。

第2節領導者做什麼(2)

管理者與領導者的區別

管理者領導者

正確地做事情做正確的事情

安於現狀,忙於行政管理

挑戰慣例,尋找新的途徑

须要管理制度加以規範

使人心悅誠服

強調的是效率

強調的是結果

收受接管現狀

強調未來的發展

注重系統

注重人

強調控制

培養信任

運用制度

強調價值觀和理念

注重短期目標

強調長遠發展方向

強調方式

強調方向

请求員工順從標準

鼓勵員工進行變革

運用職位權力

運用個人魅力

制止不確定性

勇於冒險

守候機會的到來

令機會發生仔細看守一切

創造成長

考慮如何把一件事做對做好

考慮一件事是不是對的

考慮一件事能否緊急

考慮一件事能否紧张

考慮能否以最快的速度來實行

考慮做事的方向是不是對的

擔心事情不能低於怎樣的底線

在乎事情能達到怎樣的下限

考慮用先進方式來完成任務

考慮做一件事情的目标能否有意義

講究事情的實用性

講究原則

通曉如何在一個現有的系統中實施各種操作

產生一種新系統、新次序的人

更在意怎樣加速晉升的速度

在预测未來時,考慮哪些是有前程的

是聽話的兵士

是自己的仆人

是效法者是原創者

◆領導的特質

當人們幾乎不知道有領導者生计時,這時的領導才是最佳的領導。他會做到當自己的职业完成時,

自己的目標實現時,人們卻說:這是我們自己做的。”究竟具有什麼特質本领成為一名合格的領導

者呢?一名合格的領導者至多要具備六個方面的基本特質,這六個形容基本特質的單詞都是以P開

頭,所以我們把它們稱為“領導的6P特質”。

領導遠見(Purpose)

領導者必須對未來有明確的發展方向,他們應該向下屬出现自己的夢想,並鼓勵成員按夢想去前

進。一旦下屬须要,領導者隨時都在身邊,就像彼得·德魯克所說:“優秀的經營管理和通常的經營管理有一個不同,那就是優秀的經營管理能夠取得長期和短期的均衡。”在制定領導遠見的時候,同

時必須要有領導的目標來進行配合。優秀的領導者應該是一個方向的制定者。

熱情(Passion)

領導者必須對自己所從事的职业和事業擁有特別的熱忱。同時,好的領導者不僅自己對未來充滿

信心,還要能激發下屬的职业熱情。一個不能夠激發下屬职业熱情的人,大概說不會激勵下屬的人,

是沒有資格做領導的。領導熱情既沒有替代物,也很難量化,但它是企業完成目標和任務的一種催化

劑。

自我定位(Place)

領導者應該特別认识打听自己扮演的角色以及這個角色所應承擔的責任。這些角色包括上级、下屬、

同事,還包括一個角色,那就是千萬不要忘記你自己。他應該知道如何讓自己進步,怎麼樣給自己加

壓,怎麼樣去學習新東西。

優先順序(Priority)

優秀領導者的一個特點就是能夠明確地判斷處理事務的優先順序。領導者要想进步領導績效,就

必須懂得有所取捨,在无限的時間和資源範圍之內,就要決定终究先做什麼,這就是優先順序的思維

方式______。領導者應當能決定自己须要什麼,而且能決定應當放棄什麼,這兩個決定具有相同的紧张性。

也許決定放棄什麼會比決定要做什麼更難,但是領導者须要這種勇氣和聪慧。

人才經營(People)

領導者應該自负,無論是上级、同事還是下屬都是企業没关系依賴的資源,都是企業的績效夥伴。

但是,人員也可能成為企業的負擔。領導者须要識別人才並善用人才,發揮他們的才幹。

領導權力(Power)

自古以來,領導和權力是紧密亲密相關的。領導能力包罗著領導風格的身分,也包罗著權力的身分。

所謂權力就是一個人影響另外一個人的能力。權力的關鍵是依賴性,你對誰有很強的依賴性,反過來

他對你就有很大的權力。權力須與領導者個人的魅力結合起來。上述的六個特質是成為一個合格的領

導者必不可少的。我僅僅是說“合格”,而不是“優秀”大概“优秀”之類的詞。請記住這句話:真

正的領導者不是天生的,是奮鬥出來的,而且通常是自己奮鬥出來的。領導者培养自己。

第3節最簡單的職業——領導

傑克·韋爾奇是20世紀當之無愧的優秀領導者。但是,在他眼裡,領導是世界上最為簡單的職

業,他說:“多數全球性業務唯有三到四個關鍵性競爭對手,你瞭解它們的情況。對於一項業務你沒

有太多的事情可做,情況並不像要你在2000個選項中進行選擇那麼複雜。”他認為通過構造一幅前景去領導,然後確信你的員工會圍繞那幅前景去勤恳职业,這就是領導的总共。畢竟,經營並不真的

那麼複雜。




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